TuttoQua?

L'umanita' sta regredendo

L’iniziativa come fattore di successo

Quali che siano i fattori di successo in un ambiente professionale NON basato sulla meritocrazia, piu’ o meno li conosciamo gia’, e possono essere riassunti in un concetto molto efficace e per nulla solo italiano: il calcio in culo.

Come a dire, se hai un padre onorevole o uno zio vescovo sarai destinato ad una brillante carriera. E piu’ sarai imbecille, piu’ carriera farai: infatti, per arginare i tuoi guai e le tue inefficienze, coloro che si inchineranno davanti a papa’, oppure s’inginocchieranno ai piedi di zietto, dovranno spesso cambiarti mansione. E l’industria, a quanto pare, ha la memoria corta. Uno e’ un pirla certificato, fa solo casini, dove passa lui non cresce piu’ l’erba, ma sta sempre li’! Quanti ne conosciamo di soggetti cosi’?

A me ‘sta roba non interessa, anche perche’ mio padre e’ un preside in pensione e mio zio un colonnello dell’esercito, quindi calci in culo nel mio mercato (IT e Telecoms) non ne ho mai ricevuti. Casomai pugni nello stomaco e uccelli paduli, quelli si.

Quindi io sono uno che crede nella meritocrazia, una societa’ dove vanno avanti quelli bravi, mentre quelli raccomandati restano al palo. Un’utopia? Forse, ma io sono un tipo testardo e nel giro di qualche secolo ce la faro’ a cambiare questo Mondo in rovina. Abbiate fede.

Le aziende implementano, in modo piu’ o meno uniforme, un PMS: Performance Management System, un insieme di strumenti, procedure e processi che servono alla valutazione costante della prestazione dei dipendenti, in modo da valutarne avanzamenti di carriera, aumenti di paga, piuttosto che demansionamenti e licenziamenti. E’ la Legge della Giungla, ma in una meritocrazia e’ l’unica applicabile. A condizione, pero’, che venga applicata in modo serio e coerente. Ma questo sta all’onesta e alla professionalita’ di chi giudica e valuta.

Ma noi, da dipendenti, come la viviamo questa Legge? Sono sicuro che una grande percentuale di noi si senta continuamente defraudata, scavalcata, sorpassata e ingiustamente trattata. E magari e’ cosi’. Ma, da manager, una delle cose che consiglio sempre ai miei dipendenti e’ di provare a guardarsi allo specchio, prima di lamentarsi per le azioni altrui.

Spesso noi diamo molte cose per scontate ma, in realta’, non ci accorgiamo che, pur impegnandoci, non facciamo abbastanza. Forse perche’ non sappiamo interpretare correttamente le aspettative dei nostri superiori, forse perche’ ci concentriamo troppo sul dire e meno sul fare, oppure perche’ siamo nel lavoro sbagliato e non abbiamo il coraggio di alzare il ditino al momento giusto con la persona giusta.

Vorrei provare a condividere con voi un approccio, quantomeno un approccio mentale, e lo faro’ usando una metafora molto banale, per la quale spero mi perdonerete.

L’impiegato A di un’azienda va dal suo responsabile e gli chiede: “cosa devo fare oggi?”. Il responsabile porta A sulla riva di un fiume e gli chiede di attraversarlo per raggiungere l’altro lato. A completa il task con successo e presenta un rapporto al responsabile, il quale sorride e gli dice “Bel lavoro”.

Il giorno seguente l’impiegato C si reca dallo stesso responsabile e gli chiede: “cosa devo fare oggi?”. Il responsabile gli assegna lo stesso task. Allora C, prima di cominciare l’operazione, si accorge che B sta gia’ lottando con la corrente del fiume per raggiungere l’altro lato, e capisce che anche B deve portare a termine lo stesso task. C non solo attraversa il fiume, ma aiuta anche B. C riporta al responsabile, il quale sorride e gli dice: “Gran bel lavoro”.

Il giorno dopo e’ il turno di D a cui, ancora una volta, il responsabile assegna lo stesso compito: attraversare il fiume. D, prima d mettersi al lavoro, fa un po’ d’indagini, e scopre che A, B e C hanno gia’ tutti eseguito il task, quindi va a parlare con loro per capire come abbiano affrontato la prova. Al che D si rende conto che, per affrontare correttamente quella prova, servono delle linee guida e una procedura di addestramento. Si siede alla scrivania, annota la procedura per l’attraversamento del fiume, documenta gli errori piu’ comuni e aggiunge qualche trucco per compiere il task con piu’ efficienza e meno rischi. Dopo aver utilizzato questo metodo, D fa rapporto al responsabile, presentandogli anche la documentazione. Il responsabile sorride e gli dice: “Lavoro eccellente”.

Passato un altro giorno, si presenta E che riceve lo stesso compito dal famigerato responsabile. E si studia attentamente la procedura preparata da D, e si siede a riflettere sull’intera operazione, realizzando che l’azienda ha gia’ speso un bel po’ di soldi nel portare a termine ogni giorno il task. Allora E prende una decisione: non attraversa il fiume, ma si mette a progettare un ponticello che colleghi le due rive. Finito il progetto, E si mette all’opera e, trave dopo trave, termina il piccolo ponte. Torna dal responsabile e gli dice: “Ora non c’e’ piu’ bisogno che tu chieda ai dipendenti di attraversare il fiume, ora c’e’ un ponte”. Il responsabile sorride e gli dice: “Lavoro eccellente, sono fiero di te!”.

Qual e’ la differenza tra A, B, C, D e E? La nostra vita professionale e’ fatta di mansioni, e la maggior parte di noi crede di sapere cosa gli altri si aspettino da noi. Ci consideriamo soddisfatti? Probabilmente si, almeno fin quando il riconoscimento che riceveremo sara’ non all’altezza delle nostre aspettative. Paragoniamoci a C: aiutando qualcun’altro, il problema che affrontiamo spesso migliora le nostre proprie capacita’. Dal di punto di vista dell’azienda, C ha dimostrato capacita’ superiori ad A e a B.

D ha prodotto conoscenza e l’ha condivisa con il team. Spesso eseguiamo l’operazione che ci viene assegnata senza verificarne il pregresso, cosi’ reinventiamo la ruota ogni volta. Imparare dagli errori altrui e’ il modo migliore per accrescere l’efficienza. Questa creazione di conoscenza e’ di enorme aiuto: infatti il poter “riutilizzare” riduce i costi ed aumenta il rendimento del team. D ha dimostrato buone capacita’ di team-player e la sua performance ha superato, senza dubbio, quella di A, B e C.

Ora viene il turno di E. Costui e’ quello che ha cambiato le regole del gioco e ha reso il task stesso irrilevante. Piuttosto si e’ concentrato sul produrre un bene permanente e riutilizzabile (asset). Se notate sia C, sia D e sia E hanno dimostrato di saper fare gioco di squadra e hanno evidenziato una caratteristica di valore inestimabile conosciuta come INIZIATIVA. Ma E ha surclassato gli altri, creando non solo valore per l’azienda e accrescendo la sua reputazione, ma ha anche ridimensionato, e di parecchio, i risultati prodotti dagli altri. Volente o nolente, E, agli occhi del responsabile e dell’azienda, e’ il campione. Il giorno che il responsabile scegliera’ il suo vice, a chi credete che dara’ l’incarico? E noi, essendo soprattutto A, B oppure C, non ci sentiremo defraudati? “Abbiamo fatto sempre il nostro lavoro e tu ci hai sempre valutato positivamente!”, questo diremo.

L’iniziativa paga sempre, sul lavoro e nella vita. Se ci mettiamo iniziativa, riusciamo sempre. L’iniziativa è un processo continuo e non si conclude mai, la prestazione deve essere costante, anzi deve crescere. Coloro che sono capaci di “pensare fuori dalla scatola” (traduzione pedestre di To Think Out Of The Box) sono risorse impagabili e, in fase di Performance Review, questi parametri non sfuggono a chi ci valuta.

O, almeno a me, non sfuggono.

Concludo con un pensiero indiano, dicendovi che in India, se sono fortunato, trovo qualche A zoppa, gli altri manco a pagarli a peso d’oro.

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13 marzo 2009 - Posted by | Aziende e dipendenti, Cose tecniche, L'India non puo' farcela! | , , , , , , , , ,

4 commenti »

  1. Lo so, è come spalare il mare con un forcone. Anche perché in una società divisa rigidamente in caste lo spirito d’iniziativa viene visto malissimo, potrebbe minare lo status quo. Se la gente impara a pensare,,, magari si arriva ad una società meno imbalsamata…. Rischiosissimo! Ogni giorno ci combatto e a volte qualche cosa ottengo. Qualche A e dei pezzettini di C!
    E mi sembra un successone!
    Bello come post, molto esemplificativo!
    Ciao Niki

    Commento di Niki | 13 marzo 2009 | Rispondi

    • Grazie Niki, mi fa piacere che apprezzi 🙂 La questione la vedo come te, in piu’ ci aggiungo la paura e il karma:

      1- La paura di sbagliare (di perdere il posto, di fare figuracce e tutto il resto), mette gli indiani uno stato d’immobilita’. Nonostante da noi il detto “solo chi non fa non sbaglia” sia una condanna piu’ che un encomio, loro lo eseguono alla lettera.
      2- Il karma, molto banalmente, li porta a sentirsi predestinati. “Che ci posso fare? E’ il karma, andra’ meglio nella prossima vita”.

      Che pena…

      Commento di tuttoqua | 13 marzo 2009 | Rispondi

  2. c’è un elemento debole, secondo me
    date per scontato che la gerarchia sia un elemento ineludibile.

    se io fossi E, e qualche volta lo sono stato, andrei dal capo del mio capo e gli direi: guarda chi stipendi, uno che ci fa nuotare come dei pirla quando si può fare un ponte.

    e, diventato il nuovo capo, passerei la giornata a guardarmi accuratamente da chi ha TROPPA iniziativa, perché so già come va a finire…

    Commento di storvandre | 14 marzo 2009 | Rispondi

  3. Se tu fossi il capo del tuo capo, come prenderesti il fatto che uno che riporta a un tuo riporto ti viene a dire che costui e’ un pirla?

    Non e’ questione di gerarchia, ma di ruoli e di responsabilita’.

    Commento di tuttoqua | 14 marzo 2009 | Rispondi


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